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      网络彩票租借平台_十年封面丨方向蔡东晨

        2019-12-23 08:09:20 热度:3677

        网络彩票租借平台_十年封面丨方向蔡东晨

        网络彩票租借平台,转型谈何容易?中国大多数具有相当规模的原料药企业都在试图向制剂和创新药转型,但他们面对的挑战何其艰巨:缺乏优势的产品结构,缺乏有操作经验的团队,缺乏成熟的销售渠道。这些困难,石药正在一个一个克服。

        本文刊于《e药界》·e药经理人2009年9月刊

        2009年8月8日,奥运一周年。这一天,蔡东晨从北京飞往大连,棒棰岛风和日丽,他的心情不只喜悦那么简单。

        十年前,同样的地点,蔡东晨作为国有企业代表,和当时的最高国家领导人一起讨论国有企业体制搞活,对话进行了三天三夜。十年后的今天,他以新的身份手持两亿人民币前来并购大连一家在抗肿瘤领域拥有领先产品的企业。一个少有人留意的细节是:这起合作的牵线人正是刚刚被蔡东晨挖来的抗肿瘤药事业部总经理霍彬。为完成从原料药转型制剂的大战略,石药首先需要优化布局制剂产品线并完善有操作经验的执行团队。

        放眼中国医药界,石药最吸引业界的亮点有两个:一是自身在过去十二年中迅速壮大以及从原料药转型到制剂、创新药、品牌药,并走向国际市场;二是成功实现了企业转制,不仅让石药旗下早先转制的一批医药企业获得迅速发展,石药自身也是一路高歌猛进。

        石药的代表性在于它经历了中国医药企业成长的所有阶段:1997年8月,石家庄医药业“四朵金花”河药、一药、二药、四药悄然整合为石药集团,当年的销售额即突破17亿元,这是中国医药行业大型并购第一案。2007年6月,联想控股以8.7亿元全资收购石药,这家巨型医药企业瞬间完成转制,实现华丽转身。现在,它在一门心思地把中国医药企业在传统原料药上的优势转化到制剂、品牌药、创新药上,并力图走向国际。在这一点,石药理所当然地承载了中国民族医药产业的创新梦想。

        5年前,笔者采访蔡东晨时,他讲出了一句当时令它的竞争对手极不舒服的话“我的竞争对手已经改变”。他声称,国有医药企业不再是他的竞争对手,那些跨国公司和迅速崛起的民营企业才是他新的参照。

        这一次,《医药经理人》在大连棒棰岛专访蔡东晨,他要和笔者谈论的是实力与耐力。两次采访时间在石药历史上恰好经历了两个具有标志意义的年份。2003年,石药以8﹒94亿元的利润额首次登上中国医药制造业利润榜首,这是中国本土企业第一次把外企从这个位置上拉下来。2008年,石药的销售突破100亿元大关,位列制药工业企业销售榜眼。由此它制定了新的、更庞大的扩张计划。

        为了深入解读这家在中国制药历史上有着特别代表性的公司,《医药经理人》记者又来到石家庄总部,分别专访了石药旗下多家子公司总经理及石药一线操作员工。

        对于他们的蔡老板,石药团队几乎一致的评价是直爽、热情、精力充沛。这位20岁来到河北制药,做了6年技术工作,5年销售,25年一把手的掌舵者以“铁腕”著称。在他眼里,企业整合治理的关键是经营者有没有对现有人事制度和利益格局进行整合的胆量。他还被中国企业教父柳传志称为“老虎”——在国有产权制度下,蔡东晨能把企业做到这个水平,足以说明他为人的道德水准和管控企业的能力。

        然而,走进石药,你丝毫感受不到这家被外界渲染成领袖企业的员工们的自满和骄傲。你看到的一切仿佛全是他们身上的压力。他们很辛苦,但老板好像更辛苦;他们很努力,但总是离目标有不少差距;他们不停地变换工作岗位,但他们却保持了惊人的忠诚。在他们的内心,他们所从事的工作似乎已经远离了具体销售指标,他们是有使命的,他们深切的将自己的工作当作是中国制药企业不断探索的示范。

        《医药经理人》在大量调研采访之后的结论是,石药的成功最起码有两点:首先是战略的成功。它很好地抓住了世界原料药梯度转移到中国的绝佳机会,不遗余力地巩固了企业原料药优势以换取现金流,并不断利用资本市场的资金拉动增长;它还成功实现了企业转制。第二点是它的团队保持了国有企业绝少的快速反应和忠诚。它一直保持着一种创业型公司的文化。

        增长方式

        大连远大制药公司十年来一直致力于拥有自主知识产权的新药开发,主要研究的品种有已经上市的国家一类新药欧迪贝(盐酸吡格列酮片),正在研制的国家一类抗癌新药β-榄香烯乳注射液和榄香烯注射液。目前开发的一类抗癌新药β-榄香烯乳注射液,在对抗颅内恶性肿瘤、提高化疗药的疗效和降低耐药性上疗效独特。

        蔡东晨正是冲着β-榄香烯乳注射液而来。双方合作的具体内容是石药在参股大连远大制药,共同进行榄香烯及β-榄香烯等国内抗癌新药市场的开发与销售。乐观预期:合资新公司相继申报创业板,β-榄香烯在美国以孤儿药身份进行Ⅱ期临床研究,与国际制药公司签订其国际经销权转让。

        之前,石药抗肿瘤药产品线上仅有今年刚获批的一个仿制药新剂型产品——“阿霉素脂质体”。在战略转型过程中,蔡东晨认为,石药在规模、资金上有优势,短板在产品结构上,表现为成药剂型不全、占有领域不宽。在联想控股进入后,石药加快了并购步伐,以此补充品种和剂型。

        今年上半年,石药先后以5亿元资金并购了欧意药业、山西银湖和天津信汇。

        天津信汇是全球gcle生产的佼佼者,这弥补了石药没有相关产品中间体的空缺。与银湖合作,解决了石药产品链中的两个不足:中药注射剂和大输液。蔡东晨希望银湖能够成为石药集团内最赚钱的公司,5年内销售做到30亿元。银湖某种程度上代表了石药未来的发展方向:即老品种靠精细化管理,实现低毛利保生存;靠特色制剂和原料药实现高回报、高利润。

        石药已经把心脑血管、肿瘤、内分泌、精神类和骨质疏松列为未来发展的重点领域。并且已经在组织构架上形成了防治心脑血管、骨质疏松和抗肿瘤三大产品系列专业推广队伍。蔡东晨还透露,未来5年内,石药在以上领域将推出7个拥有自主知识产权的一类新药。

        不难看出,石药正在摆脱传统原料药企业向制剂转型的路径依赖——大部分原料药企业做制剂的一个朴素想法是用制剂消化自己的原料,故而形成了原料与制剂类别趋同。这是典型的从公司资源出发来主导战略思维,而非从市场需求出发来思考战略。

        纵观石药产品群,大致可以分三个层级。第一个层级是基础原料药,价格透明度极高,竞争特别惨烈,但它的另一面则是在形成垄断优势之后,可以获得大量现金流。目前,石药维生素c年生产能力达到了3.5万吨,青霉素系列原料药年生产能力达到了1.6万吨,7-aca年生产规模达到1600吨,阿莫西林年生产能力达到了6000吨,咖啡因年生产能力达到了8000吨,均居世界第一位。

        第二个层级是大量普药,竞争同样惨烈,但其利好也在于规模优势。石药集团制剂产品的年生产能力为粉针剂30亿支、片剂200亿片、胶囊80亿粒、软胶囊10亿粒。在日前公布的《国家基本药物目录》中,石药近百个品种入选,占目录中全部化学药品品种的50%。

        第三个层级是创新药。以我国第三个拥有自主知识产权的国家一类新药“恩必普”为代表,在国家“重大新药创制”科技重大专项申报中,1个创新药物孵化基地、3个创新药物研究开发技术平台和6个新药开发项目落户石药。

        以上一二层级产品群很好地为第三层级创新药提供了现金流支持。目前,石药拥有30个产品单品种销售过亿元。一位石药高层回忆,为巩固原料药优势,他亲眼见证了蔡东晨在18个月内投入了18亿元用于技术产能建设。

        必须承认,石药过去的增长更多地还是一种投资拉动型、数量型增长,在10多年间,石药的总投资额度高达40亿元,其中20亿元来自资本市场,10亿元来自企业自我积累,银行贷款只有10亿元。每一次从股市上融来一笔资金,就投一个大项目,项目做好了之后,就有了再到股市上融更多资金的机会、声誉和实力,如此往复。

        2003年,石药提出战略转型,进军制剂。经过5年发展,目前在企业销售和利润贡献上,制剂明显增强。

        转型是个技术活

        然而转型谈何容易?

        中国大多数具有相当规模的原料药企业都在试图向制剂和创新药转型,但他们面对的挑战何其艰巨:缺乏优势的产品结构,缺乏有操作经验的团队,缺乏成熟的销售渠道。

        这些困难,石药不可避免地需要一个一个克服。2009年,好消息接踵而至。

        到7月,果维康销售突破亿元大关,相关otc产品有望年内实现4亿元销售。恩必普去年全年销售1亿元,今年大幅增长已成现实。这是两个在产业界受到极大关注的产品,对于石药自身而言,也分别代表了石药向成药品牌药和创新药转型的关键。

        以恩必普为例,这个从石药介入研发到上市销售已有11年,投入资金3.5亿元的创新药,蔡东晨发誓要将其培育为重磅炸弹。他将外界对这个药物的种种非议视为不懂专业。他声称就是在今年预期销售两亿的情况下,也绝不从恩必普公司拿走一分钱,他要公司继续花大钱做好基础研究和学术推广。公司现有专业推广队伍已经发展到400人。另一个好消息是10月,恩必普针剂即将上市。

        石药给自己的转型目标是制剂销售三年翻一翻,即从去年的25亿元发展到50亿元。蔡东晨给《医药经理人》的分析有三点:一是宏观环境,新医改带来的巨大市场增量为转型打好了基础保障。二是石药的客户基础,2008年与石药制剂业务合作5000万元以上的客户已经达到16家,20%优质客户的发展几乎贡献了石药制剂业务全部的增长,良好的合作关系是实现目标的信心。三是石药的终端队伍建设,otc这支队伍从成立至今,4年发展到700人,积累了药店和商超促销的丰富经验,2008年在没有广告拉动的情况下实现销售两亿元。

        目前,石药制剂营销队伍总人数达到2000人,3年内计划扩展到5000人。这数千人将会从城市医院、药店、乡镇卫生院、诊所和商超等终端拉动产品的动销。产品覆盖将在500个县市的基础上于今年增至1000个。蔡东晨还计划未来3年拿出9亿资金持续通过各种媒介强势宣传企业和产品品牌,而今年仅果维康宣传费用就达2亿元。

        人数的倍增,紧接而来的就是效率问题。蔡东晨以同城民营企业与石药作比较来告诫自己的团队——中诺和药品销售公司是集团下属两家最大的子公司,有职工5000人。而石四药1600人销售16﹒5亿元,神威3500人销售35亿元。与之相比,中诺等在人均销售和人均劳效方面差距甚大。

        蔡东晨在内部形势分析会上说,给高管人员以巨大压力不是针对任何个人,而是客观形势所迫。“我们的企业性质已经发生了改变,老国企那套一团和气、得过且过的日子早已过去了。国家政策和行业竞争形势发生剧烈变化,3年一个轮回,如果不能适应,企业就要面临生死问题。”

        “其实在同行业中,很多企业已经发生了变革,比如以岭药业,除了董事长外,研发、销售、生产的总经理都是外聘,原来的团队几乎一个人也没有。依靠这个新团队,以岭每年开发出一个国家一类新药,靠这样的变革生存和发展。而在原料药领域,一些对手眼睁睁地超越了我们。总之,对手变了,形势变了,要求我们也必须变、必须提升,否则就是死路一条。”

        善变者生

        事实上,石药今日的成绩,很重要一点就在于它永不停息地变革。其公司变革的文化基因可以追溯到集团成立之初。

        蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船,建大船”,“让没有市场的产品和企业统统死掉”,对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益,曾引起一片哗然。

        “怕震动,就别想改革!”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组,最终整合成9家集团直属的子公司,消除了机构庞大、职能重叠的弊端,全集团职能处室由120个减至65个,管理人员压缩近一半,初步构建了现代企业法人治理结构,石药这艘制药航母开始昂首远航。

        1998年初,由于没有完成扭亏目标,集团子公司二药领导班子全部就地免职。蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不论资排辈,而是看竞技状态,竞技状态好,就上;不好,就下,这就是蔡东晨的用人“球员制”。集团组建之后的年间,石药对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次,管理人员流动率达到85%以上。

        就石药干部内部流动频繁一事,《医药经理人》在采访中获得了两种解释:一是石药发展本身太快,不断催生的新业务要求公司必须从老体系里面抽调一部分人去负责新业务。也可以说是人才的培养速度赶不上企业业务发展速度。第二种理解是每位干部要做的无非是岗位上的工作,一切按制度流程办事,干部不能把一个工作岗位完全等同于自己,需要从大局出发,一切工作都是在为公司服务,这是一种良性的用人文化。

        其实,人们最关心的应该是蔡东晨怎样将这样一种用人文化贯穿始终。这种类似要求员工做到“我是一块砖,哪里需要哪里搬”的企业文化,对于掌舵者的魄力和智慧无疑是一种巨大的挑战。尤其可贵的是这种文化居然让员工对企业保持了较高的忠诚度。

        不甘现状的蔡东晨不时总有惊人之举。

        2002年开始,石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造,国有资本完全退出。2004年上半年,欧意药业国有资本退至参股地位,2009年,石药再次全资拿回欧意。

        一直寻找战略投资者的石药最终于2007年与联想控股达成合作。很快,石药迅速发动了新一轮并购战,整合了众多与石药产品结构互补的企业,而这种并购更凶猛的表现或许还在不远的未来。

        眼下,由蔡东晨所主导的从原料药向制剂转型的企业战略,已经走了5年,人们对他的下一个5年充满期待。

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